Artículo de opinión
Rescatar una corporación pública no se resume en firmar un cheque; exige reconstruir sus cimientos. Durante décadas, el debate en torno a Petroperú ha transitado por un falso y peligroso dilema: la transferencia ciega de recursos por un lado, o la liquidación abrupta por el otro. Sin embargo, la praxis de la estructuración legal y el Project Finance demuestra que las inyecciones financieras -ya sea mediante facilidades de deuda o capitalización- sin un rediseño corporativo profundo resultan apenas un paliativo. La verdadera modernización requiere una transición definitiva hacia la eficiencia operativa, motivo por el cual el encargo de esta reorganización a ProInversión -en el marco de las actuales medidas de urgencia- marca un hito estrictamente técnico en la gestión de los activos del Estado.
Resulta del todo predecible y racional que el capital privado evite comprometerse con empresas públicas estructuradas como bloques monolíticos. En un balance integrado, donde conviven activos altamente rentables -como la infraestructura logística o los terminales- con pasivos acumulados y pesadas estructuras de costos, se genera una asimetría de información intolerable para el inversionista. Ningún estructurador financiero permitirá que los flujos proyectados de un activo viable terminen subsidiando ineficiencias corporativas transversales.
Para desenredar este nudo corporativo, la lógica de las Asociaciones Público Privadas (APP) ofrece un marco doctrinario y práctico inmejorable. El éxito de este modelo radica en un principio fundamental de asignación: el inversionista no asume el riesgo sistémico de una entidad estatal. El actor privado ingresa para diseñar, financiar y operar un activo en particular, prestando un servicio específico. El riesgo se aísla y se traslada exclusivamente a quien posee las mejores capacidades técnicas para mitigarlo.
Es exactamente esta racionalidad la que el actual proceso de reorganización busca trasladar a la estructura de Petroperú, mediante la configuración estratégica de «bloques patrimoniales».
Resulta imperativo despejar un error de concepto recurrente en la discusión pública: conformar bloques patrimoniales no constituye un eufemismo para una liquidación de activos. La realidad corporativa, estrictamente sujeta a compromisos con acreedores (covenants), restringe las desinversiones inmediatas y exige una rigurosidad absoluta. El objetivo medular es ejecutar un ring-fencing jurídico. Consiste en utilizar el instrumental del Derecho Administrativo y Societario para encapsular unidades de negocio -separando sus instalaciones, licencias y flujos proyectados- en patrimonios autónomos.
Este aislamiento permite sincerar el costo de capital (WACC) de cada unidad, basando su evaluación exclusivamente en su propia viabilidad técnica y financiera. De este modo, se prepara el terreno para que, bajo el amplio paraguas de modalidades que establece el Decreto Legislativo 674 (Ley de Promoción de la Inversión Privada de las Empresas del Estado), estos bloques saneados logren articularse y atraer un capital privado que hoy resulta esquivo para la matriz.
El Estado peruano no tiene la obligación de malbaratar su infraestructura estratégica como una respuesta reactiva ante un cuadro de estrés financiero, pero tampoco puede permitirse el lujo de mantener inmovilizado el valor corporativo de la nación. El éxito de esta reorganización radicará en ejecutar el ring-fencing con precisión quirúrgica. Solo mediante la estructuración jurídica de vehículos de coinversión (SPV o Joint Ventures) bajo estas nuevas reglas, garantizaremos que el socio privado asuma la gestión y el riesgo; transformando, en última instancia, un pasivo estatal en un motor de desarrollo eficiente, rentable y, sobre todo, financiable.
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